Reconnaître nos paradoxes, un premier pas vers un management responsable

Si les évènements comme la Cop 26 nous rappellent les urgences écologiques et sociales qui menacent notre humanité, ils mettent également en lumière des dissonances entre les enjeux de durabilité prônés et nos modes d’organisation. Nous parlons ici des décalages qui persistent toujours entre nos (mauvaises) habitudes et nos intentions de changement. Que ce soient les révélations de la presse concernant des voyages en jets privés de nos représentants politiques ou encore l’inaccessibilité aux personnes porteuses d’un handicap à un évènement organisé par l’Onu, les exemples ne manquent pas pour nous indigner, voire nous faire sourire. Ces incohérences entre les intentions et les actes, nous en sommes toutes et tous porteurs, à titre individuel et collectif. Dans le monde des entreprises, ces décalages sont souvent appréhendés comme du greenwashing ou encore des tentatives de manipulation des salariés. Il est vrai que planter un arbre pour chaque nouveau client sans remettre en cause ses processus internes de production peut questionner. Dans d’autres cas, nous observons aussi des organisations à mission sociale et environnementale au sein desquelles les pratiques managériales épuisent les travailleurs et où les taux d’absence pour maladie de longue durée sont interpellant. Alors que faire ?

Trois piliers

Au sein de la Chaire en Pratiques managériales innovantes de l’Ichec Brussels Management School et comme d’autres chercheurs, nous posons la question de la responsabilité à travers nos travaux invitant au développement d’un management responsable. Il ne s’agit pas d’un nouveau/autre one best way pour organiser les entreprises mais plutôt d’un management qui s’organise, au jour le jour, autour de trois piliers.

Le premier pilier vise la création de valeur durable pour toutes et tous, c’est-à-dire : une performance globale, à la fois environnementale, sociale et économique. Si ces trois dimensions sont déjà au cœur des préoccupations de nombreuses entreprises, il n’en reste pas moins complexe de faire face aux inévitables tensions entre celles-ci. Ainsi, par exemple, une de nos recherches relative au rapport au travail des jeunes qualifiés souligne leur sensibilité à ces trois dimensions mais montre également que, mêmes conscients de ces attentes, les managers peinent à innover en termes de pratiques pour y répondre.

Le second pilier porte sur l’éthique et la justice. Si ces préoccupations sont indispensables pour répondre aux enjeux énoncés, notre recherche montre que ces deux éléments sont aussi au cœur des attentes des jeunes. D’ailleurs, si ceux-ci apprécient les pratiques « CSR » (Corporate Social Responsibility) qui sont aujourd’hui bien ancrées dans les entreprises, ils sont également sensibles aux pratiques internes qui soutiennent la justice organisationnelle telle que les moments de reconnaissance symbolique ou les récompenses financières. En outre, la justice et l’éthique ne pourront se développer sans l’instauration de modes de collaboration plus démocratiques qui permettent d’entendre et de considérer tous les avis concernés.

Enfin, le troisième pilier porte sur la temporalité. En effet, la capacité à arbitrer entre les résultats à court terme (toujours nécessaires) et leurs conséquences à long terme est fondamentale dans la perspective du management responsable. Dans notre recherche, nous observons qu’il est difficile pour les jeunes, comme pour les managers, de penser à long terme l’avenir de l’entreprise et du management. Il est vrai que, dans le travail, les urgences du quotidien nous font souvent perdre de vue les priorités du long terme. Le management responsable invite, quant à lui, à continuellement se poser la question de la temporalité afin d’éviter les prises de décision qui permettent de bons résultats maintenant, mais suivis d’effets désastreux demain.

Prise de conscience

En conclusion, notre propos est de souligner que, même armés des meilleures intentions, des paradoxes entre nos discours et nos actions sont inévitables dans un contexte de transition complexe. Plutôt que d’adopter une posture défaitiste ou fataliste, nous croyons fortement que le premier pas est la prise de conscience de l’existence inévitable de ces paradoxes et d’ensuite, se doter de lignes directrices pour les arbitrer et avancer vers des entreprises plus responsables dans leurs pratiques. Dans cette perspective, notre équipe s’attelle tous les jours à identifier et à étudier les initiatives managériales innovantes qui soutiennent cette transition.

Si vous souhaitez partager votre expérience en la matière, n’hésitez pas à prendre contact avec nous : marine.deridder@ichec.be. Votre entreprise sera peut-être lauréate de notre Award en Pratiques managériales responsables.